辛苦工作还没存在感？你应该这么做（下）-开智学堂的财新博客-财新网

昨天，我们品读了开智校友阿涛的“辛苦工作还没存在感？你应该这么做（上）”，今天继续来练习Business Partner的能力和思维，用行动抵达未知的边界吧～

文 | 阿涛

Part3：Business Partner的能力和思维

思考：你的企业可以没有人力资源部吗？

江西某企业，年收入2个多亿，但一直没有专门负责人力资源管理工作的部门，直到筹备上市时因为审查需要才进行筹建，在此之前，他们的工资福利由财务部门核发，招聘与员工管理权责归口在业务单元，劳动关系由法务部门管理。不需要人力资源部门，对于不少管理者而言是反常识，但事实却是如此。可能更有甚者，企业没有人力资源部反而运转得更好。正如前文所述，管理部门的困境不只存在于人力资源部门，一切脱离企业价值创造的管理行为都可能是无效的。

Management is practice. Its essence is not knowing but doing. Its test is not logic but results. Its only authority is performance.

——Peter F. Drucker

最终检验管理部门及管理者成效的有三个指标：组织绩效、员工绩效、管理部门工作效能，管理者困境突围之道正在于此。我们将「HR Business Partner」中的HR删除只需要保留「Business Partner」，因为不只HR需要成为Business Partner，任何管理部门、管理者都需要成为支持企业价值创造、支持业务部门的「BP」。企业需要的不是科层部门而是组织能力，个人需要的不是头衔而是职业能力和思维。

进一步思考：管理者如何成为企业的业务伙伴呢？

企业如何建设具备BP属性的管理部门在前文论述HRBP的边界时已有提及，由于篇幅原因在此不展开讨论。本文最后一部分，讨论企业内部的管理者、知识工作者成为企业的业务伙伴所需要的能力及其背后的思维。

3.1 能力

3.1.1 成为领域专家

《美国传统词典》对「professional」的定义是：

1.遵循某种专业标准开展工作；2.具有某种专业特长或是某一领域的专家；3.全身投入到给定的工作并视之为职业。

对于管理职能部门的管理人员，要能够打够职能各模块内部逻辑，以及各个模块之间的逻辑，对组织能力进行诊断，准确框定问题，快速设计解决方案，发起支持组织业绩实现的管理项目，最终实现组织业绩提升。

3.1.2 成为业务高手

1.管理者如何了解业务

「三陪（陪训陪练陪访）」套路是阿里政委了解业务的俗语，不一定适用所有企业，但很有启发性：业务部门日常业务场景发生在哪儿，我们就怎么样去了解业务。管理者参与业务一线活动时要有边界感：

1）不要求马上懂透业务，更重要是俯瞰全局，懂得业务部门各个内部模块之间、不同业务部门之间的业务逻辑，这是我们与业务部门对话的底气；

2）不一定需要亲手干，一线工作如果涉及持证上岗或安全施工要求，特别是重大项目，我们可以去给当大后方，提供后勤服务。真正关心一线员工，陪吃工地盒饭、周末陪喝宵夜，深入的就不只是业务更是人心。

3）考虑部分业务岗位需要持证注册上岗，属于内部业务价值链前端活动，我们可以联系行业机关主管部门、行业协会，了解国家关于执业资格法规、政策的变化，「降维」理解业务。

2.管理者从哪里掌握业务信息

1）文献资料：内部质量管理体系文件、业务管理MIS系统、档案室种类存档的报告、行业机关或协会出版的刊物、行业媒体（公众号、主管部门官网等）、行业报告

2）会议：管理评审会议、业务部门会议、业务项目协调会等

3）人：业务线领导、业务骨干、业务部门新人（小白视角的需求有时也能启发我们思考，当然权重不应太大）等

4）组织：行业标杆、行政主管部门、行业协会

5）现场：上述信息源掌握到的，可能更多是二次加工过的信息，需要到现场去体验、感知、交叉验证

3.自我评价

1）是否真的关心业务？看看你经常打开的公众号里，有无行业公众号，或者，是否关注了足够多、足够好的行业公众号

2）是否真的重视相互的工作？看看你的时间开销，有多少时间是花在业务线条上？反过来，同样道理，看下老板、业务部门领导花在你部门工作上的时间和精力分配

3.1.3 建立信任

英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）根据猿猴的智力与社交网络推断出提出「邓巴数」亦称50定律（Rule Of 150）：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。

邓巴数表明了我们与他人建立信任的方式，由亲人密友间的亲密接触，随着数字规模的扩大慢慢变为符号表达（从图腾到文字）。反过来想，如何利用这个人类社交网络规律帮助我们与职场中更多的人建立信任关系呢？远古人类靠神话故事，职场中人靠工作成果：工作业绩为你在职场中提供绝对坐标的信用背书。

信任=深度接触*信用背书，创造工作业绩同时，多深入到业务一线，扩大一线员工接触面，浸泡在一线中才有业务感。

搭场子：既要为自己与员工接触创造机会，也要使自己成为员工与员工之间关系的网络节点，为管理高管、业务员工、服务对象搭建桥梁和机会。

3.1.4 个人品牌

树立个人职业品牌意识，人如产品，个人与外界交互的接口要畅通，协议要清晰，输出要稳定。

成为多个社交网络的节点

定期更新你的简历，对外呈现个人全局信息

打造个人势能

3.2 思维

3.2.1 时空变量

时间维度

跳出凝滞的时间感知，向前看，向后看，掌握企业、行业发展的起点（企业何时成立，重大产品何时发布、行业兴起年份背景）、拐点（重大的变革时间点）和周期（企业与行业起伏上下的时期段及重合程度）

空间分布

打破认知屏障，向左看，向右看，掌握企业、行业的在地理空间上、行业空间中分布集散程序。

变量因素

如果将企业发展比作一条函数，它的自变是价值链与组织能力构建、因变量是客户与竞争对手。

3.2.3 点线面体

组织中的管理者，组织规模越大，越是一颗螺丝钉——被角色化，大企业分工明细，职能边界清晰，个体就越成为一个单点，久而久之，职业思维就局限在职责范围内，与外界只有单向的输入输出没有交互。

一条线

前文之所以提出领域专家需要打通专业领域内部逻辑，正是因为业务逻辑是贯穿各个模块间的金丝线。同时「线」的思维体现在产品交付的闭环思维以及对问题解构链条的勾画上。

一个面

战略管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）于1986年提出价值链（Value chain）模型，核心思想是将企业经营一系列价值创造的活动分为主要活动（Primary Activities），包括企业的核心生产与销售程序，比如生产制造、市场营销等，即产生价值的环节；以及支援活动（Support Activities），包括行政人事、采购等支援核心营运活动的其他活动，即辅助性增值环节。我们的工作要建立在企业价值面上，紧贴到业务上去，就要树立这样的价值链思维：

对企业进行价值链分析，发现价值区。

反向利用价值链模型，以终为始地定义工作成果。

整个系统

要有产业思维，以产业链（industry chain）的观点来看待价值链模型，整个产业结构关系即是一个生态系统，这个即将产业的时间、空间分布分析串联起来，价值链外部的利益相关者利益诉求倒推，如政府、消费者、消费者社区，由外及内的定义管理工作，和行业形成一个共生体，如何在产业生态系统这个「体」上借势：

找到新的产业痛点；

与上下游构建关系；

打通资本逻辑

结语

思维格局决定职业段位，我们的行动不是认知的表现，而是认知本身。本文明线论述HRBP的发展与构建，背后是将复杂的企业体系和环境因素这个具象的复杂系统抽象为经营活动，基于「时空变量」及「点线面体」思维模型，降维演绎到具体的管理场景，就像一颗橙子，内核是思维、果肉是能力、果皮是职业。最后，也是阶段性地勾勒个人职业能力体系，将之做为作品，在压力测试中迭代。

愿与君共勉！

本文转自微信公众号：林浩涛，已获原作者授权。

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