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辛苦工作还没存在感?你应该这么做(上)

 

工作中,你是否有过这样的感受:老板不支持自己的工作;工作没成就感;项目难以推进……问题出在哪里?如何解决?开智校友林浩涛以 HR 工作为例,为你分析此类职场困境症结所在,并给出解决方案。此文为上篇,先睹为快~
 
Part 1:为什么你的工作那么辛苦却存在感这么低?
 
有一次 HR(Human resourses manager)沙龙聚会,同行们交流起各自工作中面临的问题,真是「各家都有各家的苦」:
 
老板不支持我们 HR 的工作!
 
我做这项工作明明是为了业务部门好,但他们就是不配合,特别是业务部门老大,我感觉跟他好不了了!
 
今年主动发起了几个人力资源工作项目,连续几个月加班折腾了一套任职资格制度,发现没办法落地,现在只能放在橱柜里当摆设。
 
整天记记考勤、发发工资,没啥成就感……
 
员工抱怨说我们人力资源部太官僚平时说话爱打官腔。
 
……
 
类似这样现实的困境还有很多,为什么那么多 HR,在电脑前一忙就是 12 个小时,还是不受别人待见,在公司里没啥存在感?甚至有人扬言要「炸掉」人力资源部?
 
因为关注的重点错了。
 
假如员工向你请假,你的第一反应是什么?
 
1、「上个月已经请了三个半天的假,他还有假休吗?」
 
2、「他最近时不时请假,是有什么困难吗?」
 
第一种反应,是员工们心眼中典型的「老妈子」、「黑面神」,第二种反应是如沐春风的「知心小姐姐」、「暖男」。现实工作中「第一反应」的情况无处不在,背后是解决问题不同的思维模式:
 
系统内的改变:指事物的改变是在同一个系统内的一种状态迁移到另一种状态,系统本身的结构并没有发生任何变化。比如:
 
员工请假=>不符合规定=>不予批准=>结束
 
系统外的改变:指事物的改变,是跳出了原有系统,改变系统的结构,从根本上优化系统的运作。比如:
 
员工请假=>他家里是不是有困难=>帮忙协调安排=>家访看望……
 
系统外改变方法论,在《改变》一书中称为「第二序改变」。就好比我们平时做恶梦时,无论在梦中如何的跑、躲、打、喊甚至跳下悬崖,都无法改变梦境;而第二序改变,就是从梦中苏醒,因为它打破了恶梦这个系统。那么,在员工管理工作中,如何促使系统外的改变发生呢?这里提供一个简洁易操作的方法:搭建脚手架。
 
我们都见过盖房子,施工队一般会先搭建一个脚手架来辅助施工,一方面保证施工工程的整体格局方向,同时也提高了施工的效率和安全。现实中很多场景也通过可以「搭建」一个思考的框架和结构来辅助我们拆解问题。具体针对日常管理工作,可以引用中山大学程乐华教授提出的「情境观」模型:经过对一系列现实情境的分析研究,程乐华教授认为一个情境通常可抽象地表征为物理(空间)、事件、关系三个维度。我们可以将物理(空间)」-「事件」-「关系」想象为三角形的三个边,用这个模型作为「脚手架」来拆解一个管理(问题)场景,同时,三角形的边发生改变时,情境就相应的发生改变。
还是拿员工请假的案例来分析,「老妈子」脑海中,请假的情境是这样的:
「知心小姐姐」脑海中,请假的情境是这样的:
这样看是不是就很清晰了!哪一种 HR 开展工作会更有群众基础呢?
 
当然员工请假只是发生在日常管理工作中一个很小的场景,事实上,我们工作、决策所面临的环境往往是易变、不确定、复杂、模糊的(VUCA:Volatillity 易变性;Uncertainty 不确定性;Complexity 复杂性;Ambiguity 模糊性),正如人工智能开创者赫尔伯特-西蒙所言:
 
人作为行为系统是简单的,人的行为的复杂性是人所身处的环境的复杂性的反映。
 
人力资源管理,招聘、考核、员工关系……很多工作对象都是鲜活的人,要在复杂多变的企业环境中做出涉及员工权益、利益的行为决策,简单的情境观三角模型可能不适用,我们可以从更多不同的维度,由外及内的重新审视工作。国家宏观财税、社会保险政策是企业经营的基本面,行业监管方式的转变,是否影响企业经营者和消费者的市场预期。管理工作来自业务需求,业务需求根植于企业业务。要梳理企业业务流程,分析企业各个职能模块、业务环节是如何满足客户需求,创造市场价值的。人力资源管理应具备公司视野全局观,围绕价值创造的核心环节开展工作。
 
马车时代的人想象不出特斯拉汽车的样子,整天埋头于具体事务性工作的 HR 想象不到企业的业务价值。企业中,谁更会关注政治经济大局、行业变化趋势或者企业业务活动呢?是老板、市场部门、业务经理们,当 HR 能够跟他们在同一个范畴中思考问题,我们的工作才能够真正匹配他们的需求,获得认同与支持。只关注单一工作、事务性工作,我们称为职能型 HR,更多是守成的思维,职业进阶中,HRM、HRD、HRVP 间段位的差别是思考的不同维度。
 
Part 2:职业范式
 
前文以 HR 工作为例展开讨论,事实上,包括企业的行政、财务、IT 等管理部门,都需要重新审视自身的价值源头。真正处在价值创造区域的,是生产、供应链、营销等紧密围绕业务开展的活动,作为支撑价值区运转的管理部门要想有存在感,背后是思维范式的转变,回归价值创造:
 
业务导向:管理工作不能职能部门本位主义,为了管理而管理,而应从企业战略目标实现、业务需求出发;
 
用户导向:管控思维关注合规性管理,唯制度流程论,应建立用户思维,将业务部门及其员工,以及企业消费者视为内部、外部的服务对象,关注用户体验和问题解决;
 
专业导向:科学管理,专业分工。组织的存在在于降低交易成本,但传统职能部门的分工缺乏整体全局逻辑,可关注部门业绩教练、企业内部专家以及集约型事务专家发展方向。
 
看似风平浪静,实则暗流涌动,思维和工作的转向一直发生着,仍以 HR 为例,人力资源管理领域体现新职业思维范式的典型,是 HRBP(HR Business Partner,即人力资源业务伙伴)是指企业总部派驻到各个业务或事业部的人力资源管理工作者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
 
2.1 人力资源四角色模型
 
美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇(Dave Ulrich,1953-)在 1997 年提出建立高竞争力组织过程中的「人力资源四角色模型」:
 
为了创造价值和达成成果,HR 人员不应以具体人力资源活动或工作为起点,而应以定义 HR 工作的达成成果入手。达成成果确保了 HR 工作的实际产出,而通过明确定义的达成成果,HR 人员的「业务伙伴」角色及该角色对应的活动才得以明确。
角色一:战略合作伙伴,战略性人力资源管理,使人力资源策略与业务战略保持一致,组织诊断。
 
角色二:HR 效率专家,基本事务与流程管理,组织流程再造,共享服务。
 
角色三:员工支持者,员工贡献管理,向员工提供资源。
 
角色四:变革推动者,管理转型与变革,确保变革的能力。
 
「人力资源四角色模型」理论,将人力资源管理工作从人力资源规划、招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系六大模块划分为四大角色,这种由外及内的视角下,是从 HR 能为组织提供提供什么样的贡献这个结果出发,反过来对传统人力资源管理工作的重新定义。
 
2.2 人力资源三支柱
 
按六大模块划分的人力资源管理,以职能为边界搭建 HR 管理机制。「三支柱」机制以价值输出为出发点,打破了职能工作的边界,是对组织能力的重新构建,划分为三大部门:
 
1、HR-SSC(HR Shared Service Center,即人力资源共享服务中心)
 
企业内部人力资源管理业务中心,效益导向,类似于政府政务中心或者银行业务前台,集中处理企业人力资源管理事务性工作,以 IT 系统、标准化建设为手段提升人力资源工作效率和质量,同时优化工作成本。
 
2、HRBP(HR Business Partner,HR业务伙伴的角色)
 
企业内部人力资源工作与业务部门(单位)的联接节点,业务导向,是总部派驻到各业务部门(单位)的人力资源工作者,既承担人力资源政策在业务部门(单位)的贯彻落地,同时以业务部门(单位)业绩实现为核心开展因地制宜,个性化的人力资源工作。
 
3、COE(Center of Expertise,人力资源专家中心)
 
企业内部的人力资源咨询顾问中心,高专业导向,向企业输出人力资源工作方案,如绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等,开展组织问题诊断,指导 HR-SSC、HRBP 开展工作。
「HR 三支柱」人力资源管理机制使「人力资源四角色模型」理论企业管理实务中得以落地,是四个角色定位在企业场景中的鲜活载体。在国内,华为、腾迅和阿里巴巴等企业经过多年探索,基于三支柱模型建立了符合自身实际的人力资源管理机制,是理论模型在国内的优秀实践和应用标杆。
 
2.3 HRBP
 
2.3.1 HRBP 是企业内部的职能划分与权责分配,是部门,也是职业。
 
作为企业人力资源管理根植在业务端的触角,HRBP 派驻在业务单元(部门或单位),是联接着企业人力资源管理与业务端的网络节点,其主要职责是:
 
贯彻执行企业人力资源政策。在具体的业务端实施人力资源管理工作,输送、强化统一的企业文化价值观。
 
推动业务单元业绩实现。协助业务部门负责人,基于业绩实现需求建设干部人才队伍,解决人力资源具体问题。
 
促进业务单元战略变革。对接 HRCOE,对业务部门进行组织能力诊断,发起人力资源项目,支撑业务部门变革。
 
管理业务单元员工。作为业务单元员工队伍的对接口,管理员工关系。
 
2.3.2 与传统型 HR 的区别
 
传统的 HR 主要围绕人力资源职能开展工作,代表政策、流程和标准的合规要求,是工业化大生产专业分工下的「管理机关」,与企业业务、业务单元完全独立。HRBP 设立的逻辑原点是不能偏离业务单元,为业务单元业绩实现提供一揽子人力资源工作支持、解决人的问题,跟着业务走,代表部门利益。以阿里巴巴为例,HRBP 在阿里巴巴中的角色叫「政委」,类似于战争年代政党派驻到部队中的政治委员、政治教导员,阿里政委是阿里价值观的播种机,是所在部门的业务专家,事无巨细的关注员工利益,本质上不是人力资源工作者,而是政治工作者,用人力资源手段解决团队问题。因此,传统 HR 与 HRBP,两者在企业内部的心智地标不一样。
 
图片来自电视剧《亮剑》:政委赵刚在部队,既是军事领导李云龙的搭档,也是部队建设和军事行动的高参。
 
2.4 HRBP 的边界
 
组织学习实践,要区分「高智学习」和「低智学习」,高智学习经验背后的假设与边界,低智学习复制动作但不考虑适用场景。从四角色模型到三支柱,从理论到最佳实践,真正有价值的并且能够在大时间周期中,更广泛适合不同国家、不同组织的,是其背后理论假设、推演框架与逻辑要素,不同时间、地点和文化基因的组织要学习高阶模型,应做到:联系实际,抓住要点,灵活变通,与时俱进。
 
首先,HRBP 不是业务部门领导秘书。作为业务合作伙伴,人力资源要把握「派」和「驻」的分寸,明确「HRBP 是干什么」的职能定位以及「HRBP 代表什么」的角色定位,维护 HRBP 权威。HRBP,可以从职能型、专家型 HR 选派到业务部门,也可以选拔业务部门骨干来培养,对 HRBP 赋能,不仅是认知和业务能力(部门业务和人力资源工作业务)层面,同时应考虑与业务部门管理团队科学地「搭班子」。
 
其次,HRBP 并不适合所有企业。HRBP 不能离开三支柱机制,没有专家支持与 IT 辅助,HRBP 更像业务单元的 HRM。同时要先进行组织需求诊断,分析企业发展主要矛盾是否需要 HRBP 机制的支持,并评估项目风险,跟风抄袭概念反而将工作复杂化,劳民伤财。在企业推行 HRBP 是个系统工程,中小企业,业务变化快,人员队伍相对不集中,而且智力财力资源有限,可从 HRBP、HRSSC 再到 HRCOE 规划搭建,中大型以上企业,可从 HRSSC、HRBP 再到 HRCOE 规划搭建。
 
最后,HRBP 无法在各个企业中简单复制。阿里巴巴政委就是企业对 HRBP 的改造,具有很浓的中国味,阿里 feel,政委承担了政治建设、工会、妇联、纪委等职责,这在西方企业界并不常见。HRBP 机制,要根据企业业务实际和组织文化进行调整、取舍,才能落地,因此我们也常看到,国内企业的 HRBP 并不纯粹,可能是「HRBP+HR」或者是「HRM+BP」,这是 HRBP 物种在不同企业生态位的变异。
 
 
本文转自微信公众号:林浩涛,已获原作者授权。



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