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德鲁克:把自己视为可以开发的机会

 工作中,如果想做的事受到限制,是否应该放弃?我们是要补齐短板,还是发挥长处?现代管理学之父,管理学科开创者彼得.德鲁克告诉你,就算是客观条件真有限制,问问自己到底能做些什么,也一定可以发现许多有意义的工作。同时告诉你,把自己当成可以开发的机会,发挥长处,对自己的能力和工作习惯都有重要意义。
 
作者丨彼得·德鲁克
 
1、限制之外的机会
 
有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥。
 
在政府、医院和企业机构,我接触过许多管理者,大部分管理者能了解他们自己不能做什么。他们抱怨说:老板不同意他们做什么,公司政策不让他们做什么。因此,他们的时间和才干,都在无限委屈中浪费了。
 
当然,有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性,但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。
 
尽管有人觉得委屈,不能做事,但有效的管理者却能勇往直前。由于他们能勇往直前,所以别人感到非常严重的限制,在他们面前却都烟消云散了。
 
美国某一民营铁路公司的管理层人人都知道政府的限制很多,几乎不准许公司做任何计划。但当一位主管财务的新任副总裁到任之后,这位副总裁由于还没有顾虑政府的限制,所以不久就直趋华盛顿,拜访「州际商业委员会」,提出他构想中的几项革新方案要求核准。
 
委员会告诉他说:「你提出的方案,某几项与我们无关,至于其他的方案,你回去试行一下,如果可行,我们自会支持你。」
 
这样看来,所谓「别人不让我干」,恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。就算是客观条件真有限制(事实上任何人做任何事均免不了有限制),也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。
 
有效的管理者会发掘机会。他只要先问:「我到底能做些什么?」他准能找出许许多多重大的工作,就只怕他的时间和资源不够而已。
 
进一步说,发挥自己的长处,对自己的能力和工作习惯,也有同样重要的意义。
 
2、人的两种类型
 
我们怎样达成成果通常不难明了。我们从小到大,总知道自己是在上午还是晚上最有精神。我们一定知道,当自己撰拟一份文稿时,是习惯于先写好草稿再来修改,还是习惯于一字一句推敲而后完成全文。
 
我们一定知道,要向大众发表演说时,要先准备好全文讲稿呢,还是只需准备一份纲要,或是根本无须准备便能讲得头头是道。我们也同样知道,自己是适宜参加一个工作小组呢,还是一个人单独做事更出色。
 
人大致可以分为两种类型:「读者型」和「听者型」。
 
只有极少数的人是例外。例如有人靠与他人谈话来获取资料,从谈话中来观察对方的反应,好像装备了一个心理雷达。罗斯福总统和英国的丘吉尔都属于这一例外的类型。此外也有读者型和听者型兼而有之的,也该算是例外——例如律师。
 
我们面对「读者型」的人侃侃而谈,那是徒费口舌,因为他只能在读过之后才能「听」得进去。同样,我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书,那是徒费笔墨,因为他只能「听」了之后才能掌握要点。
 
有人只能阅读浓缩为一页的报告,例如艾森豪威尔总统。也有人需要了解整个理论推演的过程,所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字,虽长达 60 页也不在乎。有人喜欢及早了解情况,以便做最后的判断。也有人非等你研究成熟之后,才愿听你的报告。
 
有人做事,需要先有一个详细的计划,换言之,他们要先经过周密的通盘思考之后才能动手。但也有人一开始就做,最多只要先拟订几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼,但也有人凡事都心急,没有到期就先交卷了。
 
有人是属于「读者型」,也有人是「听者型」。自己的工作能力和习惯,自己最清楚,就像是自己习惯用左手还是右手一样,各人都一定有自知之明。
 
但是这些习惯都只是表面的,无所谓好,也无所谓坏,大都是反映一个人的个性,反映他对客观世界和对他自己的认识。
 
不过,即使是表面的,这些工作习惯也事关有效性。而且这些习惯,大部分都可与任何种类的工作相适应。有效的管理者都能了解自己的类型,配合自己的习惯而行动。
 
重要的是,有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。他会问:「哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力,我做起来却是轻而易举?」
 
举例来说,有人能够很快写出一份报告书,有人却觉得难之又难。有人觉得起草报告容易,但分析报告,并针对报告来做决策却十分困难。换言之,这样的人更适合担任幕僚,因为幕僚只需要把材料综合起来,把问题罗列出来,他不适合担任决策者。
 
有人适宜单独行动,从头到尾一手包办。也有人擅长谈判,特别是进行情绪激烈的谈判,例如劳资合约之类的谈判。在这方面,往往需要预测劳方的对策,有人料事如神,有人却常常判断错误。
 
3、把人视为可以开发的机会
 
在讨论一个人的长处和短处时,人们很少考虑到上述这些情况。他们想到的通常只是针对一门学问的知识,或一种艺术才能。
 
但是,人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。
 
本文所讨论的如何用人之长,不仅有个态度问题,而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之长,可以从实践中获得改进。
 
我们只要注意认识我们的下属,观察我们的上司,多问「此人能做些什么」,而不必问「此人不能做些什么」,最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之,我们也能以同样的问题来问自己了。
 
在一个组织中,有效性的每一面,都是「机会的开发,问题的消失」。尤其是对人,这一点更是特别重要。
 
有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果,而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点,也不能产生什么成果。
 
而且,有效的管理者也知道,任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。所以,有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
 
领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了,一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理:提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水平很难。
 
所以,他一定要找出有条件做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位,把他们安置到能「制订标准」并能创造成绩的位置上。
 
这就要求管理者能重视人的长处,而不介意其缺点。当然,如果缺点足以阻碍其长处的发挥,则另当别论。
 
文章摘录自:彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)《卓有成效的管理者》(珍藏版),机械工业出版社出版。



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