亚当·格兰特：你是组织里的付出者，还是索取者？-开智学堂的财新博客-财新网

如果把职场上的人分为 3 类：索取者、付出者、互利者，你觉得自己属于哪类？这几类人，各自有什么特点？哪种类型的人，能让整个组织变得更好？阅读下文，沃顿商学院最年轻的终身教授、全球 25 位最具影响力的管理思想家之一亚当·格兰特（Adam M. Grant），与你聊聊这个话题。本文来源于 2016 年 11 月他的 TED 演讲。

作者丨亚当·格兰特

作为一名组织心理学家，我花了很多时间去研究职场，结果发现到处都有妄想症，人为引起的妄想症，我叫他们「索取者」（Taker），索取者在职场互动中总以「自利」为目的，总在想：「你能为我做什么？」；这些人的对立面叫「付出者」（Giver），他们在职场互动中总是想：「我能为你做什么？」

大家可以想想自己是哪种类型。我们都有付出和索取的时候，你的类型取决于大多数时候你对别人的方式，也就是你的默认类型。

当然，不是所有「索取者」都很自恋，有些是被伤害过太多次的「付出者」。我很好奇，这种极端的人有多普遍，于是我研究了 3 万多人，来自不同行业不同文化背景，结果发现：大多数人正好处在付出和索取的中间。

他们选择了第三种类型，叫「互利者」（Matcher），如果你是互利者，你会力求付出与获取的平衡等价交换——你帮了我，我才会帮你。这似乎是种稳妥的生活方式，但这种生活方式是最高效的吗？

我研究了许多组织，成千上万人。我让工程师们估测自己工作效率；我观察了医学生成绩；甚至营销人员的销售额。出乎意料的是：上述工作中表现最差的都是「付出者」。

完成任务最少的工程师，总在帮别人多，回报却很少，他们光给别人干活了，完全没时间和精力干自己的活。

在医学院，成绩最差学生基本都「十分赞同」类似陈述：「我很乐于助人」，这说明你信赖的医生，在读医学院时怀揣着「我谁都不帮」的想法。

在销售中，最低的销售额来自最慷慨的销售人员。

我曾接触过一个，他付出者分数很高，我问他：「你怎么做得这么烂……」我没敢这么问，但是——「在销售中，慷慨大方的代价是什么？」他说：「我太在意我的顾客了，所以我才不肯把垃圾产品卖给他们。」

但实际上有一个意外发现：虽然「付出者」总牺牲自己，但他们让整个组织变得更好了。

我们有大量证据，许多关于团队或组织中「付出」行为频率的研究都说明：人们越乐于帮助别人、分享知识或提供指导，整个组织各项指标都会变好——高利润、高顾客满意度、低员工流失率，甚至经营成本也会变低。

付出者花了很多时间去帮别人，使团队进步，不幸的是：他们却要独自受苦。

因此，我想聊聊：怎样的组织文化才会让「付出者」取得成功。

既然付出者的工作表现不好，那谁的表现最好呢？

先说好消息：不是「索取者」。

「索取者」通常在工作中得道容易，失道也容易，并且一般会栽在「互利者」手里：如果你是互利者，你会坚信「以眼还眼」——一个「公平」的世界。

当你遇到「索取者」时，你觉得自己被赋予了一项使命，那就是要把这个「索取者」整得无法自理。

于是正义得以伸张——因为大多数人是互利者，这意味：如果你是索取者，终有一天会面临正义的审判。

「风水轮流转，你做了什么，总有一天会轮到自己头上。」

所以，符合逻辑的结论应该是：工作表现最好的一定是「互利者」。是这样吗？然而，事实并非如此！

在我研究的每种职业每个组织中，工作表现最好的也是「付出者」。

让我们看看从几百个销售人员那收集的数据：他们的销售额。

「付出者」在两个极端，在最低销售额那端，他们占了绝大多数；但也同样占了最高那端。同样规律也适用工程师的工作效率，及医学生的成绩。

从任何一个我可以追踪的指标看，「付出者」都明显分布在最低端和最高端。

这又提出一个问题：我们应该创造怎样的世界，能让更多「付出者」成功呢？我指的不仅仅是在企业里，还有非盈利机构、学校，甚至包括在政府机构里。

第一件事十分关键——要认识到，「付出者」才是你最有价值的员工，但他们自己不留心，很容易就精疲力尽，所以你不得不保护他们。

我是从《财富》评出的人脉最广的人那学到的，他叫亚当·里夫金（Adam Rifkin），是位非常成功出色的企业家，同时也花大量时间帮助别人，他的秘密武器是——「5 分钟小忙」。

亚当说：「想成为付出者，不是非要像特蕾莎修女或甘地，你只需帮一些给别人的生活带去巨大价值的小忙。」

这可以简单到只是为两个人做介绍，而他们却会因结识彼此获益；也可以是分享知识或给一点反馈意见，甚至可以是简单地说这么一句话：「唔…我想试试看，我能不能找到那个做了很多事，但却一直没有被注意的人。」

这些「5 分钟的小忙」，对帮助「付出者」划分界限和保护自己很重要。

第二件重要的事是：打造一种氛围，把求助当成家常便饭，每个人都乐于寻求帮助。

每个成功付出者都具备的特质是：同样也愿被施以援手。如果你在管理一个组织，你可以让这变得简单，让开口求助变得不那么困难。我和几个同事研究了医院情况，发现某几层楼护士求助很频繁，但其他楼层却很少。

这几个楼层求助之所以频繁且常见原因是：每层都安排了一个护士，她唯一工作就是帮助其他护士。当有这么一个角色，其他护士觉得：「找人帮忙，不会很丢脸，也不会招来闲话——反而应该如此。」

鼓励求助不仅在确保付出者成功，保护他们利益非常重要，更关键的是能让更多人向付出者学习。

数据显示：组织中 75%-90% 的「付出」行为都始于一个请求。然而，许多人不想求助人，不想被觉得无能，不知道找谁帮忙，也不想麻烦别人。

但如果没人求助，组织里的「付出者」们就会变得萎靡不振，而只要知道谁需要帮助，以及怎么帮，付出者们就会站出来帮助他们。

想构建有利付出者的组织文化，最重要的就是认真挑选你的团队成员。一开始我以为：如果想构建这种有效的慷慨文化，我就多雇些「付出者」。

后来，我惊讶地发现：这是不对的——「索取者」对文化的负面效应通常是「付出者」正面效应的 2-3 倍，就像人们常说的那样：一颗老鼠屎能坏一锅粥。

假如把一个「索取者」放进团队，「付出者」都不愿帮忙了，他们会抱怨：「我周围都是小人和骗子，我何必帮那么多忙？」

反过来，假如你把一个「付出者」放进团队，大家不会突然变得互助，相反，久而久之人们会觉得：「太好了，事情都能给那个人去做！」

所以高效的组建团队不是单纯增加「付出者」，而是要清除「索取者」。如果你能把这做好，就会只剩下「付出者」和「互利者」。付出者会继续慷慨相助，因为不必担心结果；而互利者的美德也会让他们遵守规则来付出。

那么，如何及时找出「索取者」呢？

其实很难分辨，尤其是仅凭第一印象，因为有一种性格会迷惑我们的双眼，那就是「亲和力」——亲和力强的人热情而友好。

他们会不停调整自己，以取悦别人；而亲和力弱的人就很少这样，他们爱挑刺、质疑、反驳别人，且相比其他人，更可能去上法学院，这是证明过的事实。

所以我一直假定：亲和力强的人是「付出者」，而亲和力弱的人是「索取者」，然后我收集了一些数据，却惊奇发现：它们之间没有联系。

最后结果说明：亲和力强或者弱只是一个表象，只是和你互动时表情是否显得愉悦。

而「付出」和「索取」却是源自内在动机，你的价值观是什么？你对别人目的是什么？

亲和力强的「付出者」很容易看出来，他们对任何事都说「好」；亲和力弱的「索取者」也很好区分。

但是，别忘了另外两种人。亲和力弱的「付出者」，在组织中随处可见，这些人表面强势且脾气差，但心底里还是为别人着想。

引用一位工程师的话：「噢，脾气差的‘付出者’啊，就像是个非常优秀的操作系统，不过用户界面不太友好。」但愿这个比喻你能懂。

亲和力弱的「付出者」，是组织中最被低估的人，因为他们给出的批评性建议没人爱听，但每个人都需要去听。我们应该要更好地评价他们，而不是拒之门外，并说「这个人很难搞，一定是个自私的‘索取者’。」

最后一种人则最为致命——亲和力强的「索取者」，又名「伪装者」（Faker），这种人表面上和你客客气气，然后转身在背后插你两刀。

我最常用的鉴别办法是，在面试时问这个问题：「能否告诉我，你在工作中用心培养过的四个人的名字？」

通常，「索取者」会告诉你的 4 个人都比他们自己有影响力，因为善于一边奉承上级，一边打压下属；「付出者」则会列举几个层级比他们低的人，这些人并没有多少权力，也不能带来太多好处。

如果我们能把「索取者」扫地出门，能让「求助」变得安心，能保护「付出者」，不让他们觉得精疲力尽，而是在实现自己雄心壮志同时，对他人施以援手，我们就能改变人们对「成功」的定义——不是在竞争中独占鳌头，而是意识到成功更多是付出与贡献。

我坚信，最有意义的成功是帮助他人取得成功。如果能传递这个信念，我们就能完全颠覆「偏执症」，它有一个新的名字，叫「积极妄想」。

积极妄想是一种妄想信念，相信其他人会密谋着让你飞黄腾达，他们还会悄悄在你背后，把你夸得天花乱坠。

值得庆幸的是：「付出者」的文化并不是妄想，而是现实。在我梦想中的世界里，「付出者」们功成名就，希望你们能帮我实现这个梦想。

本文转载自微信公众号「HR转型突破」

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