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看见成长的自己:斯坦福大学心理学教授徳韦克访谈

人有两种思维,一种是僵固型思维模式,这种思维限制了学习与成功,另一种成长型思维模式则使人们进步。progressfocused.com 博主访谈了 Mindset 作者,为你详细讲述僵固型和成长型思维对成功的重要影响,以及两种思维模式在人才选拔、管理发展、组织变革和教育上的实践。
Carol Dweck 是斯坦福大学的一位心理学教授,她是一位负责研究人类动机与智力的专家。这些年来,她做了大量的理论与研究工作。2007 年她出版了一本引人注目的书,叫做 Mindset: The New Psychology of Success(中译本名:《看见成长的自己》)。
 
这本书告诉我们,你看待自己智力的方式在很大程度上决定了你的智力会如何发展。在这篇访谈中,我向 Dweck 请教一些与这本书相关的问题,并就她的工作对管理者的实践意义请教了她。
 
思维模式对成功的重要性
 
Coert Visser:我想就一个问题开始,和你的著作《看见成长的自己》有关:你能解释一下思维模式对成功的重要性吗?
 
Carol Dweck:我很高兴能够回答这一问题。在我的书中,我区别了两种在人们的成功过程中扮演不同角色的思维模式。一种是僵固型思维模式(fixed mindset):人们相信他们的天分、才能都是固定不变的特质,而这些特质是没法通过做些什么来改变。许多年来的研究已经表明,当人们采纳僵固型思维模式时,这种思维模式会限制他们获得成功。他们变得过分在意于证明自己的天分与才能,掩饰缺陷,对错误或缺陷采取防御性的反应(因为错误和缺陷暗示了你永远缺乏天分与才能)。
 
在这种思维模式下的人会错过一些能让自己学习与成长、但必须冒着暴露弱点风险的机会。在商业上,这可不是对成功的请柬,正如安然(Enron)这个曾经是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一,他们极少承认犯过任何错误,拥有上千亿资产却在 2002 年时几周内破产。那么,与之相对的选择是什么呢?
 
另一种是成长型思维模式(growth mindset),人们相信他们可以通过投入热情、教育、坚持来发展才能。对他们而言,一切都与「看起来显得聪明」或者「修饰自己的形象」无关,而与致力于学习有关——冒着可能会遇到的风险并从结果中学习。他们与那些能挑战自己从而使自己成长的人们为伴,坦诚地对待自己的缺陷并想方设法弥补缺陷。大部分成功的商业领袖们都有这种思维模式,建立并维持面对持续变化的卓越组织正是需要这种思维模式。
Coert Visser:僵固型思维模式与成长型思维模式之间的区别听起来非常符合逻辑。不过你也通过研究证实了这些差别,不是吗?你能告诉我们大概一两个关于你如何研究该问题的例子吗?
 
Carol Dweck:是的,超过二十年的大量研究支持了思维模式的效用。我要告诉你几个例子,通过这些例子你会知道,成长型思维模式如何为学习创造巨大开放性,从而成就伟大。
 
在一项最近研究中,我和我的同事监测了人们在回答难题、等待反馈时的脑电波。脑电波会告诉我们,他们最感兴趣哪类反馈。拥有僵固型思维模式的人只对其答案正确与否感兴趣,一旦他们得到了这样的反馈,他们的兴趣就消失了;然而,拥有成长型思维模式的人对于正确的答案到底是什么仍然非常感兴趣。由于他们对学习有更强烈的兴趣,在之后基于同样材料的测试中,他们会做得更好。
 
在另一项研究中,我们观察了人们在现实生活中的行为表现。我们曾观察了香港大学的一年级新生们,在这所精英学校,学校里的一切课程均用英语教授,然而并非所有一年级新生都精通英语。当然,他们都想尽可能采取措施来弥补这一缺陷。
 
为了找出差别,我们告诉学生,老师们正在考虑要开设一门课程来进行对英语的必要指导。他们会不会上这门课呢?在英语技能薄弱的学生中,那些拥有成长型思维模式的学生们对此充满热情,而那些拥有僵固型思维模式的学生则并非如此。在僵固型思维模式下,人们不愿意为了暴露自己的缺陷从而去修正它。相反,他们宁愿让自己的大学生涯处于危险之中。
 
最后,在近期的一项研究中,我们把成长型思维模式教给了那些努力的学生。我们告诉他们:每次他们全力以赴、学习新事物时,大脑会形成新连接,并且随着时间的推移,他们会变得更聪明。此外,我们还告诉他们如何把这应用到他们的作业中。在相对较短的时间内,学生们对他们的动机与成绩表现出了巨大的转变。其他许多研究也有同样的观察:学会了成长型思维模式的学生会更多地投入到学习中,并学得更好。
Mindset 在企业管理中的应用
 
Coert Visser:也就是说,研究表明:僵固型思维模式限制了学习与成功,而成长型思维模式则是促进了它们。这看上去是对管理者、人力资源管理者、雇员来说非常重要的知识。你能告诉我你的研究在组织中的一些应用吗?
 
Carol Dweck:在工作场合中有很多有用的研究中初步浮现了思维模式的影响。例如,Peter Heslin(南卫理公会大学考克斯商学院心理学家)、Don Wanderwalle、Gary Latham 与管理者们一起完成伟大的研究工作。
 
首先,他们发现,拥有成长型思维模式的管理者们拥有持续学习的精神,他们对其雇员的反馈和批评会更加开放。
 
然后他们发现,拥有成长型思维模式的管理者们也相信其他人的成长。这些管理者们能够很快就发现雇员们表现上的改变,因此只要雇员表现改善,他们就会注意到。然而,拥有僵固型思维模式的管理者们陷入了他们对雇员的第一印象而无法自拔,甚至再也看不到他们身上发生的任何改变。这意味着如果雇员们在工作中有所学习,拥有僵固型思维模式的上司是不会关注的。
 
但该研究走得更深入了一些。这些研究同样也发现,当涉及雇员发展时,拥有成长型思维模式的管理者会给雇员更多的训练与指导。而拥有僵固型思维模式的管理者们则不相信人们能改变,因此训练雇员有何用呢?他们要么有才能,要么没有。
 
简而言之,拥有成长型思维模式的管理者们促进并能看到其下属们在工作中的进步。这不就是我们想要的吗?
 
最好的消息是:我们能把成长型思维模式教给管理者,当管理者学会了之后,他们就发生改变了。简而言之,在一次长达 90 分钟的工作坊中,Heslin 与他的同事们把成长型思维模式教给了原本具有僵固型思维模式的管理者们。在工作坊结束后,管理者们变得足够开放,能够注意到下属们的进步,也更愿意、更有能力去教导下属。而且,该效果持续了超过 6 个随访周期。
 
来自其他研究者的新研究工作表明:在成长型思维模式下的人们能够谈判得更好、更容易学会谈判技能。他们会更好地解决管理任务上的难题(无论是个人还是组织上的问题)。
 
所有这些新发现都表明,管理训练课程中很可能需要加入成长型思维模式培养项目。成长型思维模式能够使管理者对学习和促进同事技能成长的开放程度最大化。
 
如何在企业中教授成长型思维?
 
Coert Visser:「成长型思维模式可以被教给人们」这一事实听起来是好事。我是说,改变思维模式看起来并不像是这世界上最简单的事!你能解释一下这些技能是怎样进行教授的吗?
Carol Dweck:许多人惊异于思维模式可以在一个相对较短的工作坊时间内被改变。不过重要的是记住:尽管思维模式是强烈的信念,但它们也仅仅是信念而已,而信念可以被改变。这是怎么做到的呢?
 
Peter Heslin 与他的同事们为管理者们开发的工作坊,以一篇科学文章和一段视频开始,这些材料介绍了大脑是如何伴随着学习而改变的。接下来,工作坊要求参与者们做四件事:
 
首先,就「为什么承认人们能发展其能力很重要?」这一问题,思考至少 3 条理由;
 
其次,思考一个他们曾经能力较低,而现在表现良好的领域,并解释他们是怎么能够完成这些改变的;
 
其三,写一封电子邮件给一个(虚构的)努力奋斗的徒弟,通过自己如何处理职业生涯中的挑战的例子来告诉他,能力是可以得到发展的;
 
第四,回忆一下,他们有多少次,曾以为某些人无法学会做某件事、但最后发现那人最后真的学会了,并且思考这是怎么发生的、意味着什么。
 
正如我上面所提到的那样,工作坊引起了管理者们态度与行为上的显著改变。除了为个人创立工作坊,组织也可以作为一个整体,在工作场所营造「成长型思维模式」的氛围。
 
这会包含哪些内容?他们可能会把重要技能视为可习得的(而非仅仅视为是天才才具备、其他人无法拥有的能力)。他们可能用一种能够培养能力发展的方式给出反馈。更进一步地,他们可能会把管理者定义为学习资源,而非只是能力评估者。而最终,他们可能会传达一个信息:组织看重学习与奉献(而不仅仅是现成的天分或才能)。
 
Coert Visser:试想一下,我们能采用成长型思维模式,同时能够将它更多地应用到例如人才选拔、管理发展、组织变革项目等实践上——你认为这样与现在相比会有什么不同?在你设想中会有哪些改变?
 
Carol Dweck:拥有僵固型思维模式的人认为,人才选拔仅仅是挑出最聪明的家伙,让他们获得自由即可。然而,多年来的研究已经表明,我们并不擅长于以当前对能力的评估来预见未来的成就。换句话说,我们能够测量出人们当前的技能水平、资质、长处,然而这些测量结果并不能直接「翻译」为未来的表现。
 
为什么会这样呢?因为测量结果并没有告诉我们人们在未来一段时间内成长的潜能——他们会如何承担责任,努力,训练等等诸多表现。事实上,越来越多的研究表明,人们承担责任、努力、持续训练的水平把最成功的人与同样有天分的同伴们区分开来。在体育、科学、艺术领域都是这样,而且我们也逐渐清晰地认识到在商业领域中也是如此。
 
这意味着,最好的策略并非仅仅是雇佣我们所能找到的最有能力的那些家伙,还需要找到那些体现出成长型思维模式的人:对学(和教)充满热情,以开放的态度面对反馈,而且能够面对并超越障碍。这同样意味着训练领导人与管理者们相信成长型思维,以及对他们有效交流、指导下属的方法进行训练。
确实,就像我早些时候建议过的那样,成长型思维模式工作坊也许是任何主要培训方案的第一步。
 
你刚才问「会有什么不同」?整个氛围都会不一样。在僵固型思维模式的环境下,人们互相评判对方的智力、天分,每个人都指向自己。每个人都忙于做些让其他人印象深刻的事、忙于互相竞争,他们过分关注这些事以至于没人学习,没人享受工作、合作,或者思考一些与公司长期健康发展有关的问题,这就是发生在安然公司(Enron)的事。
 
相反,若一家公司培养成长型思维模式,人们就能更自在地分享他们的知识、技能、远见,这正是伟大的领导者们,例如 Lou Gerstner 或 Anne Mulcahy 接管 IBM 和施乐(Xerox) 时所发生的事。
 
Mindset 在教育中的应用
 
Coert Visser:你期望学校里能发生哪些改变呢?「教育」与「课堂管理」会有什么不同呢?
 
Carol Dweck:我们已经目睹了这些改变。一旦学生经历了成长型思维模式工作坊,就会发生戏剧性的改变。首先,一旦学生接受了「当他们努力学习时,大脑会形成新链接」这样的观念——也就是他们决定为自己的思想与思想的成长负责——他们就更加投入了。
 
在工作坊之前,许多学生认为,学校就是个「你在那儿表演,老师们评判你」的地方。在工作坊之后,他们则把学校视为这样么一个地方:在老师们的帮助下,你能够学到一些东西而让你更聪明。许多学生说,当他们在课堂上学习或集中注意力时,他们想象着他们的神经在形成新连接。其次,在工作坊结束后,学生们的学习方式改变了、学得更有效率了。
 
过去,他们仅仅是在考前试图把书本里的知识硬塞进自己的脑袋里,如今则不同了,他们提前认真学习,确保他们能够理解学习内容,并在他们需要的时候寻求老师们的帮助。结果是他们学到了更多,得到了更高的分数。
 
这并不仅仅发生在成绩水平较低的那些学生身上。由 Joshua Aronson 与其同事主导的研究中,即便是在精英学校中的学生,也在经过成长型思维模式的学习之后,逐渐重视并更加享受他们的家庭作业(同时还得到了更高的分数)。
 
老师们告诉我,在他们从成长型思维模式的角度进行教学后,课堂管理逐渐不再是问题了。老师与学生成为了「一伙儿」——他们都是发展学生智力的同盟者。许多学生之前把时间花在想办法对老师捣乱,如今则把自己的时间花在了能让自己的神经元成长的学习上。
Coert Visser:未来,你还想研究哪些问题呢?
 
Carol Dweck:许多问题仍有待于研究。一个主要的问题是:组织或环境是如何传达僵固型或成长型思维模式的?比如,在一项新研究中我们发现:即便是谈论与夸奖天才,都能传达出僵固型思维模式的信息,而谈论那些爱上了自己选择的专业、发展出令人惊叹的技能则传达出成长型思维模式的信息。我们希望能够理解思维模式在所有沟通中的不同形式。
 
还有许多问题与僵固型/成长型思维模式是如何起作用的有关。例如,在一项新研究中我们发现,当人们经历了对其自尊的打击之后,僵固型思维模式指导下的人们试图通过与他人比较产生优越感来修复自尊。在商业环境中,这种情况可能以上司斥责或向雇员扔东西的形式表现出来。而那些在成长型思维模式指导下的人们则试图通过改善自我、改正自己的缺陷来恢复自尊。我们希望对思维模式的内在工作机制了解更多。
 
也许最具备挑战性的研究问题是:如何最有效地在组织内部创造改变。到目前为止,我们已经成功地改变了许多个体的思维模式,但重新定位信念、价值观,以及在更庞大、全系统范围上进行改变,则是一个更令人生畏同时也更振奋人心的任务。■
 
翻译:风大苏 校对:阿蛮,Serene,张轩铭
 
原文链接:http://www.progressfocused.com/2007/02/growth-mindset-interview.html
 
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