离开校园后，相信大多数人都会进入企业工作，那么不管你正处于基层、中层还是高层，本文都值得一看。作者结合《创造知识的企业》一书中的理论，回顾了她在企业工作中是如何实践这些理论，并且将公司原有三套管理体系整合为一套流程化体系的过程。相信会给你启发~

精读一本神作，可以速读百本力作。

奔着这个说法或者验证这个说法，阅读了《创造知识的企业》。

初读时写了读书卡片，包括人名卡（作者野中郁次郎和竹内弘高）、术语卡（暗默知识、SECI 模式、五阶段模式、知识螺旋、承上启下式管理、超文本式组织等），反常识卡（知识创造是对暗默知识的调用和转换）等，本着“做了再想”的思维，迫不急待地写了读书笔记，唯恐自己偷懒一读了事。

再读时，尝试对照书中知识创造理论，回顾自身的创造知识实践，加深消化理解，争取消化成自已的暗默知识。

书中理论

野中和竹内指出，组织的知识创造关键在于两个知识螺旋的彼此相互作用，不断涌现创新。

• SECI 模式：两类知识（暗默知识和形式知识）的四种转换过程；

• 五阶段模式：从个体到团队、组织、组织间的转移过程；

• 知识螺旋：上述两个过程形成的螺旋相互作用

• 承上启下式管理：创造新知识需要一线员工、中层管理、高层领导的参与，他们分别是知识实践者、知识工程师、知识主管三类角色，其中中层充当知识工程师的角色发挥着承上启下的关键作用。

• SECI 模式的五个条件：

意图：就是组织高层有创新的渴望和目标。
自主管理：高层有了意图，就会创造条件，让个体层面、团队成员自主行动、自主管理。
波动与创造性混沌：通俗说就是制造危机，瓦解原有思维方式和视角，反思自身行动，自设高目标，重新研讨。
冗余：就是有关业务活动、管理职责、企业信息方面的有意图重叠，促进暗默知识充分共享。
必要多样性法则：组织迎接各种挑战时，内部的多样性必须匹配外部环境的多样性与复杂性。就是组织要确保内部成员以最快方式、最便捷途径、获取最广泛的必要信息。

回观实践

2011 年初，我工作的船厂领导，提出了一个意图：将企业内部并行的三套各自独立的体系，整合形成一套流程化体系，以减轻员工负荷，减少内部推诿，提高管理效率。意图概念为“全面流程化管理体系建设”。

为实现这个意图，总经理将我调到企管部任经理，担任项目负责人，并聘请了一位有经验的顾问。

按 SECI 模式过程解析，这个项目是从顾问共享她的暗默知识开始的。

S 共同化——从暗默知识到暗默知识

这个转换过程是项目最重要最困难的过程。

第一步，组建项目组，每个部门至少抽调 1 人参与全面流程化建设项目组。这阶段项目组最核心的问题，是消化领导意图，确定一个目标。

由于我刚到新部门任职，第一要务是先厘清企管部门的管理脉落和线条，所以没有把这个项目放在议事日程上。顾问就领着部门内部一位深资体系主管开始了暗默知识的共享，召开了几次会议、对现有三个体系文件进行梳理，梳理的过程非常细致，每个成员代表各自的部门，把所有的现行制度和有约束性的行政文件填入一张大表格，纵栏是文件名称，从上到下标明序号；横栏是分别对应隶属的体系条款，当前文件的状态，包括有效、部分有效、需要更改、删除、取消或与哪项重复需要合并等。

刚开始一个月，主要任务是交流、梳理，由于系统庞杂，顾问空降到企业，体系主管对项目组的自主管理缺乏有效方法，最主要问题是我这个项目负责人缺位或者缺乏项目管理意识。顾问急得跳脚，索性提出不干了。

而彼时我对企管部的梳理已初步完成，先将部门职能分解成三个管理线条，每个线条上设主管+管理员，架好框架；然后逐一与部门成员进行了交流，明确分工。明确岗位责任制是一个部门管理线条清晰的保证。理顺部门线条后，我才有心思转到项目上来。恰好遇到顾问犯急。赶紧采取两项措施加以补救，一是向顾问检讨并保证将自己的主要精力投放到全面流程化建设项目上。二是更换体系主管，由一位理解能力更强的主管协助推进项目。做任何事情，智力资源永远是第一重要的。

在随后的几次小组会议上，我习得了顾问共享的暗默知识，从组织项目交流会逐步变成主持交流会，顾问的意思理解后，我用比喻、类比等各种方法传达思想，并让项目组成员领任务回去。项目组每周一次例会，讨论和检查一周完成的工作，布置下周任务，关键是交流共享暗默知识。并随时开放会议室，任何一个成员，有问题随时可以找我或主管，把存疑问题讨论透，直到达成一致意见，检验方法是成员完成的每周任务是否通过审核。

这样又过了一个月，这两个月应是项目最困难的阶段，项目组成员从波动与混沌状态到逐步目标清晰，召开了多次头脑会议，信息冗余，充分探讨交流答疑，终于有了初步的共识。这个过程，顾问的暗默知识实现从个体到个体、个体到团队之间转移。

E 表出化——从暗默知识到形式知识转换

这个转换的标志是形成了《全面流程化建设项目报告书》。

第二步，明确目标。经过两个月的梳理，吵吵闹闹的交流讨论，暗默知识的共享，4月份项目组提交了一份“全面流程化建设项目报告书”，呈送总经理办公会审议。

报告书的形成，让顾问信心倍增，觉得此事能成。

报告书主要内容就是明确目标、确定步骤和资源。报告书的作用是得到批准，在项目组达成共识，明确工作步骤。大概内容如下：

1.明确项目目标：经过梳理，企业原有的各体系文件和有约束的行政文件870多项，需要通过四种方法整合形成一套流程化文件。

2.确定项目步骤和时间：

第一步梳理问题（2-4 月），描述对原有制度如何对应三个体系标准进行梳理，找到重复、矛盾、漏洞、过期、新增业务缺乏制度等一系列问题。（这一步在提交 报告时已经完成。）
第二步建模整合（4-6 月），针对存在问题，提出解决方案，按全面流程化建设要求，凡是跨部门的动态工作，都需要建立管理流程。根据公司主营业务建立三大独立的流程模块，通用管理部分按人、财、物三大管理流程模块。
第三步编写流程（7-9 月），按职能管理归属分工流程文件的编写和完成期限，明确编写格式和母板。关键是跨部门、跨岗位的流程文件，编写完成后须征得所涉及岗位的同意。
第四步编审和试行（10-11 月），企管部编审小组对所有的流程文件和操作指南，必须逐个进行审核。从内容上审核是否满足流程要求，厘清每个动态环节的要求；从形式上审核是否已经征得涉及岗位的同意。编审全部结束，开始试运行。
第五步编写岗位职责书（11-12 月），跨岗位的流程文件编审完成后，全面修订各部门的岗位职责书，与流程文件一一对应，将流程文件中要求的岗位内容转化到职责书中。岗位职责书的每一项职责都有对应的文件要求。企业全体员工对照岗位职责书落实各项工作，在工作中边做边落实。
第六步内审、外审（第二年 1 月）接受标准验证，改进和完善。更重要的是接受内审，通过对运行过程的审核验证，对全面流程化建设的检阅和验证。

3.确定资源：完成上述目标和步骤的分段任务，需要人力、物力、财力。人力资源不够，调用了总经理办公室的文秘主管参与文件审核；调整了一间会议室专门用于流程化建设小组随时使用；申请一批经费，用于支持和鼓励项目建设。

这份报告书在总经理办公会上讨论通过，同时也让领导层看到了意图正在落实的希望。所以总经理一高兴，大笔一挥，批一了笔经费给项目组（我都不好意思说出来，怕惹来羡慕忌妒恨）。这笔经费为整个项目组知识创造工作的开展带来活力和动力。这就是领导层支持和营造的自主管理氛围。

C 联结化 ——从形式知识到形式知识转换

这个过程就是将各种概念综合为知识体系的过程。也是全面流程化建设最关键的任务。

第三步：体系整合。面对梳理出来的 870 多项制度，如何整合？

经历这么多年，船厂业务从修船向造船转变，体系建了一个又一个，职能部门各自为政，各说各话。比如安全制度，每发生一起事故，都会为整改而增加一项操作要求，制度越写越多，可是翻看现存的安全制度，有些前后矛盾、重复、交叉要求等等，存在诸多弊端。体系文件与实践操作存在严重的两层皮现象，写归写，做归做。

整合原则：跨岗位的动态流程工作形成流程化操作文件；不跨岗位的工作形成操作指南。

整合方法：从众多整改要求中，归纳出四项整合方法，合并、取消、修改、新增。（重复的、类似的制度合并；业务已经失效或不存在的制度，取消；业务存在但制度滞后，不能涵盖所有流程范围的，修改；新业务但没有制度约束的，新增。）

通过和每个小组成员、每个部门经理逐个部门进行一一梳理、交流、沟通，最后得出一个结论，就是全公司六大模块的业务，跨部门跨岗位的业务，形成流程文件；不跨岗位的技能工作形成操作指南。

这次梳理过程又用了三个月，到 7 月份时项目组提交了一份《全面流程化建设阶段工作报告》，对 870 多项制度的梳理和四项整合方法进行了详细说明和报告，每种整合方法分别用例子和数据说明，最终形成 152 项操作文件和 220 项操作指南。提交总经理办公会审议。

当顾问第一眼看到这份阶段性报告时，欣慰万分，说这就是她要表达的全部意思。当领导层接到这份报告时也是非常动容，不理不知道，一理吓一跳，原来企业的管理制度和体系文件乱到如此程度。

第四步：体系文件编写。有了前面两大步骤的工作，项目组内部成员已经基本建立清晰目标，掌握了方法。剩下的只是花时间花精力编写文件。

这一步的关键是时效，编写文件的进度和质量。

为了有效推进各部门编写文件的进度和质量，采用了多头督促方法：

1.企管部每位成员分头跟进几个部门，每天下班前打电话询问项目组成员编写进度。
2.项目组坚持每周五下班后一小时例会制，每位成员报告本周进度，完成多少项、通过审核多少项、正在编写多少项。由体系主管进行统计汇总。
3.项目组每周六形成全面流程建设小组周报表报给领导层，需要强调的部分电话向领导汇报，并提请领导在下周晨会上强调。
4.每周一公司晨会，我代表企管部汇报工作时，第一项工作就是报全面流程化推进的数据，哪三个部门最先，哪三个部门最后。制造一种部门相互赶超的氛围。
5.编写文件过程中，哪个部门需要项目组协助，我们随时敞开会议室的门，把文件投影到屏幕上，逐字逐句帮他们推敲。文件编写全部采用动宾结构句法，禁止使用程度用词如及时、高度重视之类，比如“及时”改用四小时内表达，“高度重视”拆解为召开什么层次会议解决或四小时内报告给上级领导等。

在这种多头强烈推动下，各部门完成文件编写的进度基本受控。有的部门很重视，派出多个人员分头写，比如安全部经理就安排了思路好的现场主管写现场安全制度，环保人员负责写环保制度、体系员编写综合类制度。而参与编写文件的项目组成员加班加点，不仅没有任何怨言，而且一个个很激动，因为编写的过程，就是工作受益得悟的过程。这不仅是将暗默知识转成形式知识的过程，也是从形式知识转成形式知识的过程。

印象非常深刻的一次项目组周会，是 9 月 30 日的那次，项目整体计划 9 月全部编写完成。当各成员汇报进度时，大家惊异地发现，除人力资源部外其它部门全部完成，整个会议室情不自禁地响起掌声和欢呼声。有人激动地说：“我一直以为我们不可能完成任务的，居然真的完成了”。群情激动，文件编写完成，意味着我们项目成功了大半。写的过程，大家就已经知道这种前所未有的编写过程和必须征求涉及岗位意见的做法，本身就是一种巨大的进步。编写完成就意味着成功。

上述所有步骤都是项目组带领各部门自主管理完成的，当项目组无法协调跨部门的大流程，或实际工作流程中遇到存在的梗阻时，需要分管副总协调才调用领导层力量；或者几位副总也协调不下来时，就动用总经理力量协调。比如船舶售后管理流程，就是总经理牵头开了两次专题会才确定最终流程。

I 内在化——从形式知识到暗默知识的转换

第五步，审核和试行。流程化文件编写初步完成后，用了一个月时间调整格式、编码、包括附件的格式规范等，这是项细活，企管主管和企管员发挥了重要作用，尤其企管员是一名年轻小伙子，电脑操作熟练轻快，所有编写完成、通过审核的文件，加上统一水印，放到网上共享，确保内部成员以最快方式、最便捷途径、获取必要信息。

然后顾问组织了一次脱产培训，各部门派出 2 名内审员受训。因为所有的文件在编写过程中，已经征求过相关岗位意见，所以即使没有参加编写的人员对新文件也存在一定的熟识度。这是将新编写的形式知识向暗默知识转移的过程。

这不仅是一次培训会，也是一次鼓励会。由体系主管提出了一个奖励方案，编写和修改给予不同的奖励金额，写得多奖得多，大家很开心，习得知识创造的同时，还拿创造奖金。在接下来的各部门岗位职责书编写中，项目组成员分头合作、积极行动，全厂 1000 多个岗位的职责书在一个月内编写完成，经岗位人员签字认可后分发。

流程文件审核印发后，通过培训、对应岗位职责书分发等一个多月的准备，新编的全面流程化体系文件于 11 月 1 日由总经理宣布试运行！

到这里，就实现了书中提到的知识螺旋——四种知识转换模式形成的知识螺旋和从个体到组织的知识螺旋。

通过全面流程化建设，企业内部上下形成一种执行制度的良好氛围，一旦发现执行过程与写的流程不相符，相关人员就会讨论是写得不合理、还是做得有偏差。暗默知识与形式知识在实践中转换、交流、共享……

当整个项目完成后，项目组由企管员小伙子编制了一份总结 PPT，形象生动地展示了整个项目建设的过程。作为总结材料提交给公司，在公司内部大会上进行演示、宣贯；作为交流材料，给集团和兄弟企业，供参考和交流。我们创造的形式知识向组织外转移。

上述四个过程的知识转换，同时也实现了从顾问、项目负责人、项目小组、部门、公司层面的转移和交流，形成一个从共享暗默知识（梳理、整合）、创造概念（报告书）、验证（试运行和审核）、创造原型（新体系文件）和转移（外审、对外交流等）的知识螺旋。

感念知识创造

阅读《创造知识的企业》，唤醒了记忆深处的知识创造历程。对照之下，深感组织的知识创造带给我们的巨大愉悦和自我成就感。回顾当年的知识创造经历，历历在目，原来它一直刻在心底里。

有幸遇到一位“知识创造主管”，是他创造了一次宝贵的知识创造的机会；有幸担任了“知识创造工程师”，具身感受知识创造过程的“承上启下”作用；有幸遇到一群“知识创造实践者”，是他们共同合作，共享了实践中的暗默知识，外化生成形式知识；有幸遇上一位经验丰富、热情负责的顾问，是她的暗默知识传输，一路指导、一路陪伴……

整个项目历时 12 个月多，途中虽有艰辛、迷茫、苦恼、彷徨……但在最终创造生成新体系、完成艰巨繁杂任务的那一刻，全部化作巨大的愉悦感、成就感……最重要的是内化成暗默知识，潜伏在每一位成员心中，它们终将在某些场合某些时机面前得到绽放……

相信项目组的所有成员都会对这次知识创造活动记忆犹新。记得当初一位成员跟我说：“多少年以后回想起来，我们都不会忘记今天的全面流程化建设”。

如果你有幸遇到创造知识的企业、团队，一定要好好把握。 创造最美。